张林禅:"倍增商业"七要素 我把创新放第一位

　　你说到“倍增商业”七个要素，你把创新放在第一位。现在很多直企也在说创新，你觉得成效如何？
　　张林禅：创新是企业发展壮大的第一要务，所以在七个要素中我把创新放在第一位。但我们的创新是什么？就是改奖金制度，或者再搞一门生意，看上去跟直销没有什么关系，其实是为了隐蔽地发奖金，表面上是传统生意，实际上是掩人耳目。哎呀，我们这是一层次，没有触及敏感的地带。结果一出事，别人还是认定你在搞传销。如果根本拿掉奖金制度，那么我们做的和别的生意没区别，如果完全依靠奖金制度，又冒着很大的风险，这就相当考验我们老板的创新能力了。首先，我们怎样赚到钱，把奖金发出去又不触及政策风险，其次，我们又不是脱离行业的核心要素来做生意，这里面很有学问。
　　创新的定义是“与现有事物不同、能够创造价值的事物”，创新的背后就是有一种精神：始终相信有更好的行事方式存在。为什么大多数人害怕创新呢？因为它并不容易，创新也是有边际成本的。张一鸣搞今日头条之前创业失败了四次，这是所谓的试错创新，并不是说有了前面的失败才有后面的成功，而是一直试水才知道了自己适合趟哪条河。但既然我们现在的老板是个急于求成的心态，一旦边际成本大于边际收益了，我们是不是能够忍受？即使仅仅只是边际收益下降，赚钱没有那么快，那么多了，是不是也让我们老板觉得这门生意没办法做了？然后我们的创新肌肉就萎缩了，我们的情感直觉还是在老地方，恋恋不舍。有些老板、职业经理人喜欢折腾，过不了多久就改制度，三个月改一次，半年改一次，把人搞得晕头转向，或者这个人来了搞一套制度，那个人来了又搞一套制度，然后美其名曰“创新”“再出发”什么的，其实就是无谓的折腾，并没有踩在点子上。国外有人形容这种现象是“海鸥现象”，海鸥飞过来吵闹一阵，留下一个烂摊，然后飞走了。有时候海鸥还不是单独行动，一来一大群，飞走也是一大群，搞得企业很被动。

 

　　“倍增”这个词我们并不陌生，你能再说一下你的想法吗？
　　张林禅：也许我这是一种南车、北车合并成大块头的想法。直销现在已经沦为一门小生意了，一年也就2000亿左右。照现在这样的路走再过十年、几十年在经济总量方面前景也不乐观。当然我们要看到一个问题，虽然只有2000亿左右，其实直销在社会经济活动方面发挥的作用还是不小的，至少是应该能够发挥更大的功能，所以说现在这个数字和直销实际上能够发挥的功能、应该有的地位是不匹配的。前不久我去了广州无限极的新大楼，被它的阔气、美观震撼了。它的功能那么全，数字化管理，设备一流，再加上它有不错的产品，很多直企产品都是非常厉害的，对人的健康有这样、那样的好处，它应该是能发挥很好的作用，有很好的声誉，有相应的市场地位的。但现在远远没有做到这一点。大多数直企的发展不起来，问题不在于它的产品，而是出在思维和观念上，它们太过于从直销的角度去看待直销行业的发展了，一直都在用自己熟悉的方式运转，这导致了很多方面的问题长久地找不到突破性的解决。最典型的人才问题，除了外资，几乎没有直企愿意跳出直销圈去找职业经理人，也不愿意在自己内部培养和提拔人才，他们宁愿选择口碑不那么好的职业经理人，宁愿花时间试错，也不愿意花时间去尝试突破。比较有意思的是我手上有一份资料，讲到2020年《哈佛商业评论》评选中国百佳CEO，名单里除了1人不是内部提拔外，其余98人（一共罗列了99人）全部是企业内部培养和提拔的，对比直企，这就很能说明问题了。所以，我想重提倍增，用比较温和的方式消融掉直企的舒适区边界，用一个更大圈层中的成功企业的样本为直企提供解决问题的思路。

 

　　外来的人不但养不家，用起来还满是狐疑，处处提防，内部的人用得放心，又觉得能力不行，这实际上是人才战略出了问题。什么是人才战略呢？就是像希尔顿那样未雨绸缪，从早做起，从源头解决，基础打牢，坚持不懈。我们6318启动的为企业储备人才助力的计划将通过企学研联手的方式进行，在高校中通过竞赛选拔好的苗子，经过培育再输送到企业里去锻炼、使用，这是我们将要长期而为的工作。