欧阳文章：评雅芳实施全直销的转型战略

　　自前南拉丁美洲地域总经理奥多内兹空降雅芳（中国）后，雅芳一系列转变也由此展开。种种迹象表明，雅芳正在紧锣密鼓地实施转型战略，实行多年的“店铺+直销员”模式将在中国大陆改变为全直销。这一转型战略的实施，将改变雅芳在中国大陆的整个直销格局，对雅芳的再度崛起无疑具有重大的战略意义。

雅芳“店铺+直销员”的模式，在“血型”不同的
情况下由于没有有效防止“异体”排斥，最终导致渠道
混乱。这是雅芳在中国大陆直销失利的主要原因

　　雅芳实施多年的“店铺+直销员”模式，在2006年第一个获得直销经营许可证后发展非常迅速。据雅芳的资料显示，这几年共发展专卖店6000多家。应该说，实现人网与店网的结合，在中国的特定国情下，是一个有效的经济运行组合方式。但是，雅芳只看到“有效”的一面，而没有真正看到由于他们两者的“血型”不同，在渠道内形成“异体”排斥的一面，因而从2008年下半年就开始出现了产品渠道混乱的局面。这就是雅芳在中国大陆直销失利的主要原因。
　　“店铺+直销员”模式的雏形，是雅芳在2000年中国政府允许十家外资直销企业进行转型时形成的。当时，中国只要求按照“连锁店+雇佣销售员”的模式建立可控的框架，而并没有在实践层面对企业设立章程和运营条款。在准许转型的外资直销企业中，大部分采取了保留国际直销的先进性元素，与企业原有的国际直销的成功运营模型相对接的办法。而雅芳摒弃国际直销的先进性元素，与企业原有的国际直销的成功运营模式划清界线，执行完全“特许经营”模式。在雅芳看来，在中国开展直销业务，应该把大量财力、物力和精力放在店铺上。所以，在中国政府在2005年前考虑是选择多层次直销还是单层次直销时，雅芳力挺并成功地把单层次直销模式推进为中国开放的直销模式，并成功地摘取了首张直销经营许可牌照。
　　但是，事情的发展并没有让雅芳如愿。随着“店铺+直销员”模式的进一步推进，特许经营与直销两种不同“血型”在渠道内产生了“异体”排斥反应。比如，特许经营和直销它们可以优势互补，但店铺经营和直销在营销理论上是截然不同的，如果说店铺经营是“坐销”，讲究的是形象吸引顾客，那么，直销是“行销”，讲究是口碑引导顾客。“坐”与“行”的矛盾，集中反映在渠道的各异，而雅芳没有做好“异”中求“同”的市场准备工作，所以，两种不同渠道的“打架”也就在所难免。再如，在产品渠道中，店铺经营成本很高，企业的边际利润呈递减走势，所以，直销企业的专卖店一般很难赚钱。而直销经营成本低，企业的边际利润呈递增走向。因此，直销人员越多的企业，其利润就会越来越多。很显然，雅芳并没有对以上问题引起足够的重视，当其一味地扩大店铺规模的时候，特许经营与直销两种不同“血型”在渠道内的“异体”排斥反应就越来越大，最后导致雅芳与专卖店、专卖店与直销人员、雅芳与直销人员这三对矛盾越来越激烈。因此，雅芳在中国大陆的利润大滑也就不足为怪了。总绾即见，雅芳在中国大陆直销市场的失利，“贿赂门”事件倒不是主要原因，主要原因就是没有足够防止特许经营与直销两种不同“血型”在渠道内是会产生“异体”排斥反应。这一教训对雅芳来说，是非常深刻和惨痛的。

雅芳实施全直销的转型战略是完全正确的，它不仅是
将自己引向正确直销轨道的必然选择，又是面对中国大陆
直销市场的理性选择，更是重新夺取中国大陆直销“高地”
的务实选择

　　雅芳在中国大陆直销市场的表现，从2006年获得直销牌照后基本上一直在走下坡路。2008年“贿赂门”事件发酵后，在中国大陆的业绩一路下滑。深刻检讨长期实施的“店铺+直销员”模式，是雅芳当前需要做的首要工作。奥多内兹到任后，针对雅芳在中国大陆直销市场的严重弊端，提出了实施全直销的转型战略。虽然雅芳对“全直销”没有在概念上进行阐述，但明确告诉我们的是要承袭国际直销的传统，走一条回归纯直销的艰难之路。这样的抉择，在中国大陆直销市场还不十分成熟的今天，我们认为这是十分明智、十分正确的，因为舍此别无它途。为什么？道理有三个方面：